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È ora di accettare che marketing e strategia siano un'unica disciplina

25 aprile 2021
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Hanno iniziato in luoghi separati ma sono convergenti

Quando lavoro con aziende tecnologiche, trovo sorprendente quanto siano ambivalenti le strategie. Hanno dieci d a vederlo come un esercizio di pianificazione burocratica inutile in un settore è troppo veloce movimento per la strategia. Sul primo, hanno ragione ad essere scettici. Come ho scritto in questa serie, la maggior parte della pianificazione strategica è prevalentemente pianificazione e non strategica . Tuttavia, quest'ultimo è un errore di cui ho scritto anche in questa serie. Tutti hanno una strategia : è quello che fanno, quindi che lo ammettano o meno, ogni azienda tecnologica ha una strategia, indipendentemente dalla rapidità del suo settore.

Ma le aziende tecnologiche sono quasi universalmente entusiaste del marketing di prodotto. Quando glielo chiedo, descrivono un ottimo marketer di prodotti come uno che comprende a fondo e in modo acuto il mercato e ciò che motiva i clienti nei vari segmenti; è in grado di determinare quali attributi il ​​prodotto (servizio) deve incorporare per prevalere sulla concorrenza; può scegliere saggiamente il segmento (i) da scegliere come target; ed è abile nella progettazione di un efficace approccio di go-to-market e di comunicazione di accompagnamento.

Quando lo sento, suona molto familiare perché è strategia: dove giocare / come vincere (WTP / HTW). Ciò non sorprende perché durante la fine del XX secolo il marketing e la strategia hanno iniziato il processo di convergenza e ora sono indistinguibili, quindi la visione della Silicon Valley non è sbagliata: il marketing del prodotto è strategia. Questo è il motivo per cui ho pubblicato il mio 28 ° post nella serie Playing to Win / Practitioner Insights È ora di accettare che il marketing e la strategia sono un'unica disciplina.

Come diavolo è successo?

Il marketing nasce come disciplina formale incentrata sul cliente e sull'azienda. All'inizio del XX secolo, la sua prima preoccupazione era la segmentazione dei clienti. I primi professionisti del marketing cercarono di creare categorie significative, principalmente quelle socioeconomiche dell'epoca, per aiutare le aziende a indirizzare meglio i propri prodotti. La segmentazione di questo tipo ha guidato General Motors a sviluppare "un'auto per ogni borsa e scopo". Negli anni '20, i professionisti del marketing svilupparono metodologie di ricerca sui clienti per aiutare le aziende a comprendere meglio i propri clienti. Nel 1960, Jerome McCarthy ha creato il modello Four P, il "marketing mix" di prodotto, prezzo, luogo e promozione, che ha aiutato le aziende a pianificare come utilizzare le proprie risorse per incoraggiare i clienti ad acquistare le loro offerte. Come disciplina, l'attenzione era rivolta al cliente e all'azienda,e le interazioni tra di loro.

La strategia come disciplina aziendale formale è nata mezzo secolo dopo, a metà del XX secolo. Le sue origini erano nella strategia militare, un'antica disciplina. Ancora oggi, gli strateghi aziendali leggono L'arte della guerra di Sun Tzu, scritto nel V secolo a.C. (mentre scrivo, è al 3 ° posto tra i libri di strategia e concorrenza su Amazon - in un risultato straordinario per un libro di 2500 anni fa) e Carl Il classico del 1832 di von Clausewitz On War . Il fulcro della strategia militare è sempre stato sullo stato e sui suoi avversari e sulle interazioni tra loro. Il cittadino non ha giocato un ruolo importante. La strategia militare presuppone in gran parte che i cittadini saranno contenti e approveranno il trionfo su un nemico giurato.

Essendo nata dalla strategia militare, la strategia aziendale non sorprendentemente è iniziata con un focus sull'azienda (l'equivalente dello stato) e sulla concorrenza (l'avversario). Il fondatore di Boston Consulting Group Bruce Henderson, il padre della strategia aziendale, era responsabile dello sviluppo e della distribuzione del primo strumento di strategia di successo negli anni '60: The Experience Curve. L'approccio presupponeva che i costi di produzione diminuissero del 20-30% ogni raddoppio della produzione cumulativa di un dato prodotto. Quindi, se un'azienda ha un prezzo "in anticipo rispetto alla curva di esperienza"'(cioè, a un prezzo che sarebbe redditizio a una posizione di costo che sarebbe raggiunta solo quando la società sarebbe arrivata più in basso nella curva dell'esperienza) per garantire che avesse raggiunto una quota di mercato in vantaggio sui concorrenti, avrebbe sempre una posizione di costo inferiore rispetto ai concorrenti e continuerebbe a dominare la categoria di prodotti in questione.

Si noti che si tratta di due attori: la compagnia e la concorrenza. I clienti sono in gran parte un attore passivo in questo mondo. Acquistano il prodotto principalmente dal fornitore che gode della posizione di costo più basso e quindi può essere più nitido sul prezzo.

Come risultato di questa evoluzione, quando ho iniziato la mia carriera di lavoro con le aziende sulla strategia nel 1981, ho osservato il marketing come una disciplina principalmente interessata all'interazione tra aziende e clienti rispetto alla strategia che riguardava l'interazione tra aziende e concorrenti. Naturalmente, i concorrenti non erano assenti al 100% per la disciplina di marketing. Gli aspetti del prodotto e del prezzo delle 4P dovevano essere considerati rispetto alla concorrenza. Ma quando lavoravo con i professionisti del marketing, in genere dovevo spingerli piuttosto duramente a considerare come i concorrenti avrebbero reagito alle loro potenziali scelte 4P. Allo stesso modo, i clienti non erano assenti al 100% per la strategia. Qualcuno stava acquistando quei prodotti influenzati dalla curva di apprendimento. Eppure mi sono sempre chiesto perché gli strateghi non prestassero più attenzione al comportamento dei clienti.

Per ogni disciplina, l'attenzione dominante era su due dei tre attori centrali nel business: aziende per entrambe le discipline più clienti per una, più concorrenti per l'altra. Ma nel tempo, entrambe le discipline hanno riconosciuto la necessità di integrare il terzo attore in modo più centrale nel loro lavoro. Michael Porter ha fornito una spinta per includere il cliente in modo più centrale nella strategia con la sua introduzione della differenziazione come strategia generica . Per quella strategia, un'azienda doveva comprendere a fondo i clienti per fornire loro un valore unico. Successivamente, nella strategia sono stati incorporati elementi di design, inclusa la profonda comprensione etnografica degli utenti e la prototipazione rapida e iterativa con essi .

Allo stesso tempo, i professionisti del marketing hanno sempre più riconosciuto che il ruolo dei concorrenti doveva essere integrato più pienamente nella loro disciplina. Ad esempio, nel 1985 il Journal of Marketing Research, la principale rivista accademica di marketing, ha dedicato un intero numero speciale a Competition in Marketing . Nel 2009, il guru del marketing, il professor Philip Kotler, ha dichiarato che la disciplina del marketing era alla sua quinta era, l'era del marketing olistico , che riconosceva la visione più inclusiva degli attori che la disciplina del marketing aveva adottato nell'era moderna.

La convergenza

La piena aggiunta dei concorrenti al focus del marketing e dei clienti al focus dello strategist hanno fatto convergere il lavoro dei marketer e degli strateghi sulla stessa cosa. Al loro meglio, sia gli esperti di marketing che gli strateghi cercano di determinare WTP / HTW e utilizzano strumenti simili per valutare clienti, concorrenti e l'azienda per prendere tale decisione. Ora hanno lo stesso lavoro, solo con titoli diversi.

Ora mi rendo conto che all'interno della funzione marketing, ci sono alcuni specialisti che fanno cose come acquistare media o supervisionare la creazione di testi pubblicitari. E nella funzione strategia, ci sono specialisti che lavorano su operazioni di fusione e acquisizione o nella gestione dei progetti. Riconosco anche che tutti gli strateghi non hanno integrato il cliente nelle loro considerazioni e tutti i professionisti del marketing non hanno integrato completamente i concorrenti.

Ma fatto correttamente, il lavoro principale di esperti di marketing e strateghi è diventato lo stesso. Se un marketer fa un ottimo lavoro nel considerare i clienti, i concorrenti e l'azienda per fare un'eccellente scelta WTP / HTW, non c'è niente di importante da fare per lo stratega. E se uno stratega fa un ottimo lavoro nel considerare i clienti, i concorrenti e l'azienda per fare un'eccellente scelta WTP / HTW, non c'è niente di importante da fare per il marketing.

Duplicazione nella Modern Corporation

Di conseguenza, la società moderna incarna una massiccia duplicazione. Non ha bisogno sia di una funzione di marketing che di una funzione di strategia. È probabile che si ostacolino l'un l'altro quanto aggiungano valore. Temo, infatti, che l'esistenza di entrambi impedisca a ciascuno di diventare completamente tripartito, ovvero di incorporare completamente clienti, concorrenti e azienda nelle loro decisioni.

Non ho intenzione di denigrare nessuna delle due funzioni. Amo sia gli esperti di marketing che gli strateghi! Le discipline alla base di entrambe le funzioni sono migliorate sempre di più nel tempo. Questa è una buona cosa. Ma l'esito involontario della crescita delle discipline è stata una collisione tra di loro.

La conclusione è che non hai bisogno di entrambe le funzioni nella società moderna. Posso solo immaginare la reazione: non è possibile, Roger. Ma guarda P&G, la quindicesima società al mondo con capitalizzazione di mercato e l'azienda di beni di consumo confezionati di maggior successo. Non ha alcuna funzione strategica. A partire dalla fine degli anni '80, i suoi esperti di marketing hanno ampliato le proprie competenze per incorporare la visione tripartita. Convergere a una singola funzione è audace; ma non è né annullabile né dannoso quando è fatto.

Duplicazione nella formazione aziendale

Non conosco nessuna scuola di business al mondo che non abbia dipartimenti marketing e strategia separati. Poiché le business school sono specializzate nell'essere lenti ad adattarsi e quelle discipline sono sempre state separate e distinte, rimangono così anche oggi e continueranno a esistere. Di conseguenza, le business school sono una forza nel garantire la continuazione di una distinzione fantasma che non è utile agli studenti o alle aziende che li assumono.

Practitioner Insights

Se gestisci un'azienda, converti marketing e strategia. Non potrebbe importarmi di meno come lo chiami. Semplicemente non hai bisogno di due funzioni che facciano lo stesso lavoro principale (con forse alcune luci di posizione uniche). Mantieni le persone fantastiche da entrambe le funzioni attuali: non è una presa in carico dell'una dall'altra. Basta non farli competere per fare la stessa serie di scelte.

Se lavori nelle viscere di una funzione di marketing o di strategia, collabora con l'altra funzione. Stai facendo lo stesso lavoro. Il peggior risultato possibile è avere un piano di marketing e un piano strategico incoerenti. Lavora insieme come compagni di squadra che collaborano per crearne uno unico. Ciò contribuirà maggiormente al successo aziendale.

Se sei un preside di una scuola di business o sei un professore di marketing o strategia, so che non unirai i dipartimenti, quindi non te lo chiederò nemmeno. So già che riesci a malapena a impedire al marketing comportamentale e al marketing econometrico di insistere sulla divisione in due dipartimenti separati per fermare la guerra intestina. Ma per il bene degli studenti, insegna una cosa. Non mi interessa chi lo insegna: professori di marketing o professori di strategia. Ma non insegnate come se il compito della strategia e del marketing fossero diversi: non lo sono. Altrimenti, continuerai a confondere gli studenti e a mandarli nel mondo destinati a perpetuare l'attuale duplicazione e disfunzione aziendale.

Roger Martin

Il professor Roger Martin è uno scrittore, consulente strategico e nel 2017 è stato nominato il pensatore manageriale numero 1 al mondo. È anche l'ex preside della Rotma

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